V prvej časti zákulisných „pikošiek“ o KROSE sme vám prezradili, ako to u nás na marketingu vyzeralo pred zavedením SCRUMU. Teraz sa spoločne pozrime na to, ako sme si poradili pri jeho zavádzaní, čo nám to najviac komplikovalo a ako sme to vyriešili.
Najskôr sme si určili kľúčové role, na ktorých je SCRUM postavený:
PRODUCT OWNER (PO) – je všeobecne zástupca zákazníka. Zadáva a kontroluje úlohy, vo výnimočných prípadoch môže byť členom tímu, avšak nesmie byť SCRUM masterom. V našom prípade rolu PO prevzala vedúca marketingu. Fungujeme tak, že PO komunikuje s jednotlivými zadávateľmi a určuje priority. Všetky požiadavky sústreďuje v tzv. BACKLOGU, čo je vlastne zoznam úloh s pridelenou bodovou hodnotou. Z neho si tím vyberá úlohy, ktoré sa zaväzuje splniť v jednotlivých sprintoch. SPRINTY sú časové obdobia, počas ktorých tím pracuje na vybraných úlohách. Dĺžka sprintu by mala byť taká, aby počas nej bol tím schopný niečo hodnotné urobiť a súčasne, v čo najkratšom čase, na to mohol dostať spätnú väzbu. V našom prípade trvá sprint 2 týždne. Iné oddelenia majú sprinty kratšie, napr. 1 týždeň, ale aj dlhšie, napr. mesiac. Na konci sprintu PO preberá hotové úlohy od členov tímu.
SCRUM MASTER (SM) – zabezpečuje, aby všetko fungovalo, pomáha PO a dohliada na dodržiavanie princípov SCRUMU. Môže byť súčasne i členom tímu. Pri zavádzaní SCRUMU na marketing sme angažovali skúseného SM, ktorý mal reálne skúsenosti so zavádzaním SCRUMU v IT tíme. Ešte pred nasadením sa SM stretával s PO a vytvárali si postupne dobrý pracovný vzťah, ktorý je v tomto prípade veľmi dôležitý.
SAMOORGANIZOVANÝ TÍM – pracuje samostatne a dokáže si poradiť s rôznymi prekážkami a úlohami. V našom prípade je tvorený špecialistami na marketingové oblasti. Konkrétne ide o grafikov, copywriterov, špecialistov na online marketing, špecialistov na databázy a taktiež nevyhnutú administratívu. Každý má však okrem vlastnej špecializácie presah aj do špecializácie ďalšej, čím je zabezpečená zastupiteľnosť.
Obr. 1: Úlohy sledujeme na SCRUM tabuli
Po definovaní kľúčových rolí prebehlo stretnutie s tímom, na ktorom bola myšlienka SCRUMU na marketingu predstavená, vysvetlili sa výhody, ciele a predstavil sa prvotný návrh celého procesu fungovania. Následne sme pripravili backlog a stanovili dĺžku sprintu (už spomínané 2 týždne). Pre uľahčenie práce v priebehu sprintu je veľmi dôležitá vizualizácia, na čo nám slúži nástenná tabuľa. Na ňu pripíname úlohy, ktorým sa venujeme a vieme tak, v akom stave aktuálne sú. Tomu predchádza ďalšia dôležitá činnosť v rámci SCRUMU, ktorou je PLÁNOVANIE. Prebieha vždy v 1. deň sprintu a v rámci neho sa naplánujú voľné kapacity členov tímu na najbližší sprint. V praxi to znamená, že si povieme, kto sa chystá na dovolenku, k lekárovi, na školenie, alebo potrebuje kapacitu pre iný tím, a podľa toho vieme, koľko času máme k dispozícii. Následne si podľa priorít vyberieme a naplánujeme jednotlivé úlohy. Nerobíme všetko bezhlavo a ak pri plánovaní narazíme na úlohu, ktorá nemá až takú vysokú hodnotu pre firmu, jednoducho ju vyradíme.
Obr. 2: Každé ráno si dáme rýchly stand-up
Ďalej mávame každodenné stand upy. STAND UP je krátke stretnutie, kde si s tímom stanovíme plán na aktuálny deň, povieme si, kto na čom aktuálne pracuje, ako mu to ide, či je nejaký problém alebo či s niečím potrebuje pomôcť. Počas sprintu mávame aj GROOMINGY, na ktorých bodujeme nové úlohy, spoločne diskutujeme a vymýšľame rôzne kampane alebo riešenia aktuálnych tém, ktoré nás pália. Aby sme boli transparentní, vždy na konci sprintu pripravíme tzv. CUSTOMER DEMO, kde predstavíme, na čom sme pracovali a ako sa nám to podarilo alebo aj nepodarilo. Customer demo pripravuje vždy niekto z tímu formou prezentácie, ktorú si môže prísť pozrieť ktokoľvek z firmy, alebo ju môže sledovať online. Sprint uzatvárame RETROSPECTIVOU, ktorá slúži na vylepšovanie či už vzťahov v tíme, alebo procesov. Ak sa udial počas sprintu nejaký problém, tu je priestor na jeho vyriešenie a stanovenie pravidiel, aby k nemu nedochádzalo opakovane.
S akými problémami sme sa museli popasovať?
Zo začiatku sme sa potýkali s nedôverou v tento systém u ľudí z tímu, čo sa však podarilo prekonať tým, že sme pochopili, že hektické obdobia sa naplánujú podľa kapacity a my nebudeme zahltení množstvom úloh, ale aj tým, že dokážeme veci odmietať, lebo sa nám nezmestia do sprintu a na realizáciu sa dostanú iba top priority.
Ďalšou komplikáciou, s ktorou sa stretáva väčšina firiem bol fakt, že sa venoval čas úlohám, s ktorými prišiel niekto z vedenia, a teda automaticky boli považované za prioritné. Našťastie sa nám i toto podarilo vyriešiť. Skúsený bývalý PO, ktorý je momentálne aj člen predstavenstva firmy, sedel v marketingovom tíme niekoľko mesiacov a bol oporou PO. Radil ako vyberať úlohy, ktoré sú dôležité pre firmu a mentoroval odmietanie menej dôležitých úloh aj od vyššie postavených ľudí – samozrejme s rozumnými argumentami.
Museli sme vyriešiť i spôsob plánovania tak, aby sa nám počas sprintu podarilo stihnúť úlohy závislé od externých dodávateľov. Po niekoľkých retrospektívach sme zaviedli pár jednoduchých pravidiel:
-
na začiatku sprintu si určíme úlohy, ktoré sú kritické z dôvodu externých vplyvov,
-
kontaktujeme zodpovedných ľudí,
-
dohodneme s nimi, kedy nám dodajú potrebné podklady.
Riešili sme aj ako má prebiehať grooming – zo začiatku sme bodovali ako draci každú úlohu, ktorá išla do sprintu – toto nebolo zlé, ale keď sme už mali zadefinovanú jasnú bodovú škálu, tak každému bolo jasné, aké body má daná úloha a úlohy v jednotlivých kampaniach sa dosť opakovali. Takže namiesto zlepšovania a rozoberania akcií či kampaní sme mali bodovacie preteky. Vymysleli sme to šalamúnsky: máme referenčné úlohy, ktoré majú jasnú bodovú hodnotu. Sú to úlohy, ktoré sa často opakujú v sprintoch (listy, PR články, bannery…). Do backlogu sa pridávajú už s prislúchajúcou bodovou hodnotou. Bodujeme iba nové veci alebo úlohy, ktorým sa zmenil obsah či zložitosť. Tým pádom na groomingoch ostal priestor diskutovať o koncepcii kampaní i na zlepšovanie.
Obr. 3: Groomujeme vždy v dobrej nálade
Ďalej sme potrebovali minimalizovať množstvo zbytočnej práce. Stávalo sa totiž, že sme niečo urobili a keď to uvidel zadávateľ, tak vysvitlo, že chcel vlastne niečo úplne iné. Opäť sme vďaka retrospektíve zaviedli pravidlo, že sa zadávateľ vopred stretne s tímom, k danej úlohe sa stanoví základná kostra a na konci sa už budú dolaďovať iba detaily. Vďaka tomu sa už takmer nestáva, že by sme niečo museli prerábať od základu.
Ako to celé dopadlo?
Využitie skúseností z nasadenia pri IT tímoch, podpora vedenia firmy, skvelý prístup ľudí z tímu, prekonávanie prekážok spoločne a snaha sa stať lepšími vyústili do úspešného začiatku nového „scrumového“ marketingu. To neznamená, že máme misiu splnenú. Sme stále na ceste, ktorá vedie každým dňom k lepšiemu a modernejšiemu marketingu. Tak, ako dosahujeme pozitívne výsledky, sa stretávame aj s ďalšími výzvami, ktoré nás posúvajú či už po biznisovej alebo tímovej stránke. Dnes už nik nepochybuje, že tento krok firmy bol krokom správnym.
